Η παρακίνηση των εργαζομένων στον εργασιακό χώρο και η συμβολή της ηγετικής συμπεριφοράς του προϊσταμένου ενός οργανισμού ή μιας επιχείρησηςΝτάτη ΠανωραίαςΚοινωνικής Επιθεωρήτριας Εργασίας Οι ερευνητικές προσπάθειες είναι ιδιαίτερα σημαντικές στο πεδίο της παρακίνησης των εργαζομένων και του ρόλου των προϊσταμένων σε αυτήν και οι διάφορες θεωρίες που έχουν αναπτυχθεί, εξετάζουν τη διαδικασία της παρακίνησης, εξηγώντας γιατί οι άνθρωποι στην εργασία συμπεριφέρονται με συγκεκριμένο τρόπο, καθώς και το πώς πράττουν οι οργανισμοί και οι επιχειρήσεις για να ενθαρρύνουν τους εργαζομένους, για την εξασφάλιση των στόχων του οργανισμού και την ικανοποίηση των αναγκών των εργαζομένων. Σκοπός της παρούσας μελέτης είναι η παρουσίαση της έννοιας της παρακίνησης των εργαζομένων, της σημαντικότητας αυτής στον εργασιακό χώρο και το πώς συμβάλλει σε αυτήν η ηγετική συμπεριφορά του κάθε προϊσταμένου μιας επιχείρησης ή ενός οργανισμού. Παράλληλα, γίνεται αναφορά στο πως μπορούν σήμερα οι επιχειρήσεις ή οι οργανισμοί να δημιουργήσουν τις κατάλληλες συνθήκες για την παρακίνηση των εργαζομένων. 1. Η σημαντικότητα της παρακίνησης στον εργασιακό χώρο Οι επιχειρήσεις και οι οργανισμοί βρίσκονται σε μία διαδικασία συνεχών αλλαγών, όπου οι προκλήσεις του εξωτερικού περιβάλλοντος, η πρόοδος της τεχνολογίας, οι εξελίξεις στις επικοινωνίες και η ταχύτητα μεταβίβασης και ανταλλαγής πληροφοριών απαιτούν πιο αποτελεσματική και ευέλικτη λήψη αποφάσεων για την αύξηση της ανταγωνιστικότητας, της αποτελεσματικότητας και της ποιότητας. Στα πλαίσια των αλλαγών αυτών προσπαθούν να πετύχουν τους στόχους της κερδοφορίας και της ανάπτυξης με την εφαρμογή νέων επιχειρησιακών στρατηγικών, με τον ανασχεδιασμό των οργανωσιακών τους δομών και με τον επαναπροσδιορισμό των σχέσεών τους με τους εργαζόμενους. Αυτές οι αλλαγές μπορούν να έχουν μια βαθιά εδραιωμένη επίδραση στο πως θα μπορέσουν οι επιχειρήσεις διαμέσου των προϊσταμένων να προσελκύσουν, διατηρήσουν και παρακινήσουν τους εργαζομένους τους.(1) Το σύνολο των επιχειρήσεων και των οργανισμών ανησυχούν με το τι πρέπει να κάνουν για την επίτευξη συνεχών υψηλών επιπέδων απόδοσης, διαμέσου των ανθρώπων. Ο ανθρώπινος παράγοντας αποτελεί τον κύριο μοχλό λειτουργίας ενός οργανισμού, διότι χωρίς τη συμμετοχή αυτού του παράγοντα, είναι αδύνατη και χωρίς νόημα κάθε παραγωγική διαδικασία. Οι εργαζόμενοι είναι το μεγαλύτερο περιουσιακό στοιχείο και ανεξάρτητα από την αποτελεσματική τεχνολογία και τον εξοπλισμό που έχει στην κατοχή της μια επιχείρηση, θα πρέπει να επενδύει συνεχώς στην αξιοποίηση της αποτελεσματικότητας και επάρκειας του προσωπικού της. Χαρακτηριστικά θα λέγαμε ότι, σπάνιος στρατηγικός πόρος για τις επιχειρήσεις δεν είναι πλέον το χρηματοοικονομικό κεφάλαιο, αλλά το ανθρώπινο, το κοινωνικό και το συναισθηματικό κεφάλαιο. Όλοι όσοι σχετίζονται με τη Διοίκηση των ανθρωπίνων πόρων, θα έχουν αναρωτηθεί γιατί χρειαζόμαστε παρακινούμενους εργαζόμενους. Έχουν διατυπωθεί πολλές απόψεις για το θέμα της παρακίνησης, μεταξύ αυτών ότι, οι παρακινούμενοι εργαζόμενοι είναι απαραίτητοι σε ένα ταχέως μεταβαλλόμενο εργασιακό περιβάλλον και βοηθούν τις επιχειρήσεις στην ικανότητα επιβίωσης αυτών. Οι παρακινούμενοι εργαζόμενοι θεωρείται ότι μπορούν να κάνουν τη διαφορά στις επιχειρήσεις και στους οργανισμούς, για τους οποίους εργάζονται και ταυτόχρονα συνεισφέρουν στην επιτυχία των επιχειρήσεων με ένα βαρυσήμαντο τρόπο.(2) Οι παρακινούμενοι εργαζόμενοι γίνονται πιο παραγωγικοί, όμως απαραίτητη προϋπόθεση για αυτό, αποτελεί οι προϊστάμενοι τους να είναι σε θέση να κατανοήσουν τους παράγοντες που επιδρούν στην παρακίνηση αυτών. Εντούτοις, αποτελεί αποδεδειγμένο γεγονός ότι, ανάλογα με το πόσο παρακινούμενοι είναι οι εργαζόμενοι, αυτό μπορεί να καθορίσει την προσπάθεια που καταβάλλουν στην εργασία τους και να αυξήσει την απόδοση και αποτελεσματικότητα. 2. Τι εννοούμε με τον όρο παρακίνηση, ποια η σημασία της και ποιοι παράγοντες συμβάλλουν στην επίτευξη αυτής; Υπό τον όρο παρακίνηση, εννοούμε τον ψυχολογικό παράγοντα, ο οποίος στοχεύει στη διερεύνηση και πρόγνωση των στοιχείων εκείνων που παρακινούν τον άνθρωπο να αναλάβει συγκεκριμένη δράση για να ικανοποιηθεί μια ανάγκη. Ο όρος προέρχεται από τη λατινική λέξη "movere" που σημαίνει κινώ. Οι επιστήμονες έχουν ορίσει την παρακίνηση ως τη διαδικασία εμψύχωσης - έχει να κάνει με την ενέργεια πίσω από τις πράξεις μας, καθοδήγησης - περιέχει την επιλογή της συμπεριφοράς και διατήρησης της συμπεριφοράς προς ένα στόχο.(3) Στον εργασιακό χώρο, ως παρακίνηση ορίζεται το σύνολο των ενεργειών, από την πλευρά τόσο της Διοίκησης όσο και του προϊσταμένου να προκαλέσουν και να διατηρήσουν τη διάθεση των εργαζομένων να συμπεριφερθούν κατά συγκεκριμένο τρόπο. Θεωρούνται δηλαδή οι δράσεις της ηγεσίας που στοχεύουν στη δημιουργία κατάλληλων συνθηκών βελτίωσης της ποιότητας και του αποτελέσματος μέσω των εργαζομένων, που επιτυγχάνεται με τη χρήση κινήτρων προς αυτούς. Η απουσία της παρακίνησης συχνά εκτιμάται για τη φτωχή απόδοση, για τη μικρή αξιοποίηση των δυνατοτήτων και για την αποτυχία να επιτευχθούν οι στόχοι.(4) Πράγματι, η παρακίνηση είναι πάρα πολύ περίπλοκη αντίληψη-ιδέα και ένα εξαιρετικά πολυσύνθετο φαινόμενο. Αυτό αντανακλάται από το γεγονός ότι οι άνθρωποι συχνά παρακινούνται από πολλά πράγματα κάθε φορά, μερικές φορές προκαλώντας αντιθέσεις. Εργαζόμενοι με μεγάλο βαθμό παρακίνησης μπορεί να επιτύχουν μεγάλη αύξηση της παραγωγικότητας, να είναι ικανοποιημένοι από την εργασία τους, να παρουσιάζουν χαμηλό ποσοστό απουσιών και να νιώθουν περισσότερο δεσμευμένοι και αφοσιωμένοι σε έναν οργανισμό. Παράλληλα, με την παρακίνηση πρέπει να λάβουμε υπόψη ότι, οι ανάγκες του ανθρώπου προσδιορίζονται από πολυάριθμους εσωτερικούς και εξωτερικούς παράγοντες, εξελίσσονται και η ιεραρχική δομή τους διαφοροποιείται σημαντικά μέσα στο χρόνο και το περιβάλλον. Οι σχέσεις μεταξύ αναγκών, κινήτρων, στόχων, συμπεριφοράς, υλοποίησης στόχων και ικανοποίησης είναι πολύ δύσκολο να προσδιορισθούν ποιοτικά και ποσοτικά και διαφοροποιούνται σημαντικά μεταξύ των ανθρώπων και μεταξύ των συνθηκών μέσα στις οποίες αυτοί ζουν και αναπτύσσονται. Επίσης, συχνά παρατηρούνται συγκρούσεις μεταξύ των αναγκών ενός ατόμου, που μεταφέρονται σε επίπεδο κινήτρων, στόχων και συμπεριφοράς. Τα άτομα υποκειμενικά οργανώνουν το περιβάλλον τους έχοντας αναφορές σε εμπειρίες του παρελθόντος, παροντικές ανάγκες και μελλοντικές προσδοκίες.(5) Αποτελεί γεγονός ότι, οι εργαζόμενοι δεν προσδοκούν τις ίδιες ανταμοιβές από την εργασία τους. Μία ανταμοιβή που πιθανώς συγκινεί κάποιον εργαζόμενο τα μέγιστα μπορεί να μη σημαίνει απολύτως τίποτα για κάποιον άλλο. Οι ανταμοιβές υπάγονται σε δύο μεγάλες κατηγορίες, τις εσωτερικές ανταμοιβές (intrinsic rewards) και τις εξωτερικές ανταμοιβές (extrinsic rewards). Οι εξωτερικοί παράγοντες παρακίνησης είναι κάτι έξω από το άτομο, όπως τα χρήματα όπου παρέχουν ενέργεια, αλλά δεν είναι διατηρήσιμα. Μέσα σε ένα οργανισμό τα άτομα τα οποία διαθέτουν εσωτερική παρακίνηση, είναι συνήθως άτομα με πάθος, δημιουργική σκέψη, ενδιαφέροντα και ασχολούνται με τη δουλειά τους λόγω της ικανοποίησης που τους προσφέρει. Η δουλειά αυτή καθαυτή δημιουργεί παρακίνηση για αυτά τα άτομα και όχι η οποιοδήποτε ανταμοιβή.(6) Πολλοί εργαζόμενοι δείχνουν να υποκινούνται από ανταμοιβές που προέρχονται εσωτερικά, όπως η επίτευξη ενός στόχου με την ικανοποίηση και την αίσθηση προσωπικής αξίας ή την προσδοκία αναγνώρισης και επιβράβευσης των προσπαθειών τους. Τα άτομα αυτά μπορούν να αυτοπαρακινηθούν αναζητώντας, ανακαλύπτοντας και μεταφέροντας εργασία η οποία ικανοποιεί τις ανάγκες τους ή τουλάχιστον τους οδηγεί στην προσδοκία ότι οι στόχοι τους θα επιτευχθούν. Προκειμένου να έχει εσωτερική ικανοποίηση ο εργαζόμενος δεν απαιτείται μεσολάβηση κάποιου άλλου προσώπου, τη βιώνει μόνος του. Το άτομο αισθάνεται τη σημαντικότητα της εργασίας, την ελευθερία των πράξεων, την ανάπτυξη δεξιοτήτων και ικανοτήτων και τις ευκαιρίες για πρόοδο και ανάπτυξη. Από την άλλη πλευρά υπάρχουν και εργαζόμενοι που παρακινούνται από ανταμοιβές όπως, αύξηση μισθού, προαγωγή, δωρεάν διακοπές, ιατροφαρμακευτική κάλυψη, bonus, επαίνους. Συνήθως οι εργαζόμενοι παρακινούνται από μία σύνθεση εσωτερικών και εξωτερικών κινήτρων. Αυτό που τους διαφοροποιεί είναι ο βαθμός σημαντικότητας της κάθε κατηγορίας για τους ίδιους. Στην σύγχρονη εποχή κυρίαρχη είναι η δημιουργία συνθηκών που προάγουν την ικανοποίηση των εργαζομένων, μέσω της υποστήριξης από το εργασιακό περιβάλλον, της ποιότητας των αρμοδιοτήτων και του αντικειμένου εργασίας, της παροχής ευκαιριών διάχυσης της γνώσης και της προσωπικής ανάπτυξης και εξέλιξης, της εργασιακής ασφάλειας, της ποιότητας της ηγεσίας, των κοινωνικών σχέσεων, τόσο στο εσωτερικό όσο και στο εξωτερικό περιβάλλον, αλλά και γενικότερα τις εργασιακές συνθήκες που υπάρχουν. Η ανταμοιβή των εργαζομένων δεν περιορίζεται μόνο σε οικονομικές παροχές, παρόλο που αυτές επηρεάζουν το βαθμό ικανοποίησης. Διάφορες έρευνες έχουν καταδείξει τη σπουδαιότητα άλλων παραγόντων με μεγαλύτερη βαρύτητα και επίδραση. Οι επιχειρήσεις σήμερα συνήθως προσφέρουν εξωτερική παρακίνηση και οι πιο συχνές παροχές έχουν να κάνουν με εκπαίδευση, ομαδική ασφάλιση υγείας, ασφάλεια ζωής, αναπηρίας και ατυχήματος, ιατρικές εξετάσεις, ενώ οι πιο συχνές παροχές στο καλύτερο περιβάλλον εργασίας (best workplace) είναι η εφαρμογή αντικειμενικού συστήματος αμοιβών, ο μισθός βάση αποδοτικότητας, η εσωτερική εκπαίδευση, τα σεμινάρια, το mentoring, οι επιπρόσθετες ημέρες αδείας για νέες μητέρες, τα συνταξιοδοτικά προγράμματα κ.α. Ως λιγότερο σημαντικές παροχές εκτιμώνται τα βραβεία αναγνώρισης, το δώρο γάμου, οι διάφορες εταιρικές κοινωνικές εκδηλώσεις, το γυμναστήριο κ.λπ. Στις εργασιακές συνθήκες τα χρήματα προβάλλονται ως ο πιο ισχυρός εξωτερικός παράγοντας παρακίνησης. Τα χρήματα μπορεί να οδηγήσουν σε αυξημένη απόδοση, αλλά αυτό μακροπρόθεσμα περιορίζεται. Υπάρχουν περιπτώσεις που εργαζόμενοι παρόλο που αμείβονταν ικανοποιητικά ήθελαν να εγκαταλείψουν τη δουλειά τους εξαιτίας άλλων παραγόντων, όπως της συμπεριφοράς του προϊσταμένου, των μελλοντικών προοπτικών, των εργασιακών συνθηκών. Οι οικονομικές αμοιβές, σύμφωνα με πολλούς ερευνητές, δεν κάνουν απαραίτητα τον εργαζόμενο να έχει πάθος για την εργασία του και εμποδίζουν τη δημιουργικότητά του σε βάθος χρόνου. Όταν ο εργαζόμενος έχει εσωτερική παρακίνηση, τότε έχει μία εσωτερική επιθυμία να κάνει κάτι, έχει βαθύ ενδιαφέρον και δέσμευση για την εργασία του, περιέργεια, ευχαρίστηση ή μια προσωπική αίσθηση πρόκλησης που τον κινητοποιούν. Στα εσωτερικά κίνητρα το άτομο δεν παρακινείται να εκτελέσει την εργασία από μία εξωτερική ανταμοιβή, αλλά από την ίδια την δραστηριότητα, επειδή είτε το διασκεδάζει ή μαθαίνει από αυτή. Εντούτοις, όταν το άτομο παρακινείται μόνο από εσωτερικά κίνητρα, δεν είναι ικανό να εσωτερικεύσει τους στόχους του οργανισμού, επειδή αυτοί οι στόχοι αναπαριστούν κάτι έξω από τους δικούς του ορίζοντες. Η μόνη περίπτωση στην οποία το άτομο παρακινείται από εσωτερικά κίνητρα τα οποία συνταυτίζονται με τους στόχους του οργανισμού είναι στην περίπτωση στην οποία αυτοί οι στόχοι του προσδίδουν ωφέλεια.(7) Σε τελικό βαθμό, η παρακίνηση είναι εκείνος ο παράγοντας που καθορίζει το τι τελικά θα κάνουν οι άνθρωποι. Η εμπειρία και η δημιουργική σκέψη αποτελούν τις πρώτες ύλες ενός ατόμου, τους φυσικούς πόρους. Εάν το άτομο δεν παρακινηθεί η δημιουργική σκέψη του θα μείνει ανεκμετάλλευτη. Εντούτοις, η συνταγή της παρακίνησης δεν πρέπει να μπερδεύει και να προκαλεί σύγχυση, όταν κάποιος καταλάβει ότι οι εργαζόμενοι είναι το μεγαλύτερο περιουσιακό στοιχείο και έτσι θα πρέπει να του συμπεριφέρονται.(8) Όμως, η παρακίνηση από μόνη της δεν αρκεί για να επιτευχθεί ο στόχος των επιχειρήσεων, αφού κυρίως βοηθάει στο να βελτιωθεί η απόδοση και η δημιουργικότητα του εργαζόμενου. Για την επίτευξη του στόχου απαιτούνται τόσο ικανότητες και γνώσεις από την πλευρά των εργαζομένων, όσο και η ικανότητα του προϊσταμένου να παρακινεί τους εργαζομένους, ιδίως σε περιόδους έντονης εργασιακής προσπάθειας, μέσω της ηγετικής του συμπεριφοράς. 3. Ποια είναι η σημασία και τα χαρακτηριστικά της ηγετικής συμπεριφοράς των αποτελεσματικών προϊσταμένων; Η ηγετική συμπεριφορά έχει να κάνει με τον άνθρωπο και δεδομένης της καταλυτικής σημασίας του ανθρώπινου παράγοντα στις σημερινές επιχειρήσεις και οργανισμούς και της πολυπλοκότητας και μη προβλεψιμότητας της ανθρώπινης φύσης, η ηγετική συμπεριφορά αποτελεί το δυσκολότερο καθήκον για έναν προϊστάμενο. Ο προϊστάμενος είναι εκείνος ο άνθρωπος ο οποίος έχει λάβει επισήμως δικαιοδοσία και εξουσία από την επιχείρηση ή τον οργανισμό και έχει να επιτελέσει ένα εντελώς διαφορετικό ρόλο από εκείνο των υφισταμένων του. Ο άμεσα προϊστάμενος καθημερινά ασχολείται με την ορθή εφαρμογή των διαδικασιών και την αποτελεσματική και αποδοτική εργασία των υφισταμένων του. Ο αποτελεσματικός ηγέτης-προϊστάμενος είναι αυτός που ενεργοποιεί τα άτομα και προσπαθεί να επηρεάσει ή να επιδράσει στην συμπεριφορά αυτών σε μία κατάσταση. Η ηγεσία που ασκεί "αρχίζει και τελειώνει με τους ανθρώπους, τις φιλοδοξίες, τα συναισθήματα και την παρακίνησή τους".(9) Μερικά στοιχεία σε έρευνες δείχνουν ότι, εάν λείπει ο ηγέτης, η παρακίνηση μπορεί να είναι χαμηλή. Η ερώτηση εάν μία ηγετική συμπεριφορά έχει επίδραση στην εργασιακή ικανοποίηση, απόδοση και παρακίνηση των εργαζομένων, έχει διερευνηθεί σε αξιοσημείωτες εμπειρικές μελέτες.(10) Οι προϊστάμενοι αποτελούν "πρότυπα", τα οποία αρκετοί υφιστάμενοι-συνεργάτες μιμούνται και μέσω της συμπεριφοράς επηρεάζεται θετικά ή αρνητικά το καλό εργασιακό κλίμα, οι σχέσεις μεταξύ των συνεργατών, η δημιουργία παραγωγικής εργασίας και η ικανοποίηση των εργαζομένων. Οι συμπεριφορές των ηγετών προϊσταμένων επηρεάζουν τις αξίες και τις φιλοδοξίες των εργαζομένων, ενεργοποιώντας τις υψηλού επιπέδου ανάγκες και μέσω αυτών των συμπεριφορών μεταφέρονται τα δικά τους ενδιαφέροντα, αποδίδοντας αξία στα ενδιαφέροντα των εργαζομένων και του οργανισμού. Με λίγα λόγια οι προϊστάμενοι είναι αυτοί που αναπτύσσουν τους ανθρώπους, τους βοηθούν να γίνουν το καλύτερο που μπορούν να γίνουν, και αυτό γιατί ο προϊστάμενος επικοινωνεί με δυνατά μηνύματα διαμέσου της δικής του συμπεριφοράς.(11) Οι παράγοντες που ενεργοποιούν τους εργαζομένους αφορούν την εσωτερική παρακίνηση και δημιουργούνται περισσότερο μέσω της ηγετικής συμπεριφοράς των προϊσταμένων και λιγότερο εξασφαλίζονται από τα συστήματα της επιχείρησης ή του οργανισμού. Η συμπεριφορά ενός προϊσταμένου δε μπορεί να μελετηθεί ανεξάρτητα και είναι απαραίτητο να κατανοηθεί η σχέση της με άλλες μεταβλητές λόγω του ότι το πιο βασικό αίτιο συμπεριφοράς είναι οι ανάγκες του ατόμου, οι οποίες διαφέρουν, εξαιτίας του ότι τα άτομα έχουν διαφορετικό χαρακτήρα, προσωπικότητα, κουλτούρα, συναισθήματα, αξίες, ηθική, προσδοκίες, ικανότητες, πίστη, φιλοδοξίες, παιδεία, στάσεις, προσωπικά βιώματα. Τα χαρακτηριστικά των ηγετών και η σημαντικότητα των ατομικών διαφορών έχει αναγνωρισθεί από τους μελετητές ως ένα κεντρικό στοιχείο στην προσπάθεια να εξηγήσουν την ηγετική συμπεριφορά.(12) Το πρόβλημα της ηγετικής συμπεριφοράς γίνεται πιο περίπλοκο από το γεγονός ότι, τα άτομα μέσα σε μία ομάδα συνήθως κατέχονται από ποικίλους και περίπλοκους στόχους, οι οποίοι μπορεί να μην είναι συμβατοί με τους στόχους μιας επιχείρησης. Οι άνθρωποι ακολουθούν εθελοντικά και πρόθυμα κάποιον άλλο και μένουν πιστοί και δεσμευμένοι σε μια επιχείρηση ή σε κάποιο πρόσωπο, μόνο όταν εμπιστεύονται το άτομο που τους διοικεί και θεωρούν ότι μπορεί να τους οδηγήσει στην ικανοποίηση των αναγκών τους. Επομένως, γίνεται άμεσα αντιληπτό ότι ένας αποτελεσματικός ηγέτης-προϊστάμενος θα πρέπει να διακρίνεται για: - Ενθάρρυνση, συναισθηματική υποστήριξη, κινητοποίηση - Ικανότητα ανάδειξης νέων ταλέντων - Επικοινωνία, δημιουργία κλίματος ελεύθερης διακίνησης των ιδεών - Σεβασμός στη διαφορετικότητα του κάθε ατόμου - Εμπιστοσύνη, ενθάρρυνση ανάληψης πρωτοβουλιών - Ικανότητα παρακίνησης, έμπνευσης - Διάχυση Πληροφοριών - Ικανότητα κατανόησης των άλλων - Σχέσεις συνεργασίας - Διαχείριση συγκρούσεων και αλλαγών - Προσαρμοστικότητα, αποφασιστικότητα - Διαπροσωπικές σχέσεις, συναδελφικότητα, εντιμότητα - Αξιοκρατική κρίση, Δικαιοσύνη - Διοικητικές ικανότητες, εμπειρία - Συναισθηματική νοημοσύνη 4. Τι πρέπει να κάνει ο προϊστάμενος μέσω της ηγετικής συμπεριφοράς του για να παρακινήσει τους εργαζόμενους; Ο άμεσα προϊστάμενος είναι αυτός που θέτει στόχους, αξιολογεί, ενθαρρύνει, επιβραβεύει, αναγνωρίζει, αναπτύσσει τα άτομα, διαμορφώνει το κλίμα της ομάδας, ασκεί τον έλεγχο και αξιολογεί την απόδοση των εργαζομένων. Η ηγετική συμπεριφορά που ασκεί εξηγεί τις διαφορές απόδοσης και ικανοποίησης των εργαζομένων που παρατηρούνται μεταξύ επιχειρήσεων. Ωστόσο, η απόδοση των ανθρώπων μεταβάλλεται εξαιτίας ορισμένων συνθηκών που οφείλονται τόσο στο εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης π.χ. αμοιβή, εργασιακό κλίμα, τρόπος διοίκησης, ανθρώπινες σχέσεις όσο και στο εξωτερικό π.χ. ψυχολογική κατάσταση, κούραση, άγχος, οικογενειακά προβλήματα κ.λπ. Ο προϊστάμενος πρέπει να συγκρίνει τα οφέλη και τα κόστη που σχετίζονται με την εσωτερική και εξωτερική παρακίνηση των εργαζομένων και να αξιολογεί την ικανοποίηση των ατόμων από την εργασία τους. Το να διοικείς την παρακίνηση, ιδιαίτερα ισορροπώντας την εσωτερική με την εξωτερική παρακίνηση, είναι ένα σημαντικό και δύσκολο αντιγράψιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.(13) Χρησιμοποιώντας μηχανισμούς παρακίνησης, όπως την επιβράβευση των εξαιρετικών επιδόσεων και προσπαθειών, την ενίσχυση της αυτοεκτίμησης και εμπιστοσύνης των εργαζομένων, την έκφραση δίκαιης μεταχείρισης και σεβασμού και την καλή επικοινωνία με αυτούς, μπορεί να οδηγήσει τους συνεργάτες του σε αποτελεσματικότητα και υψηλή απόδοση. Η παρακίνηση είναι απαραίτητη, ιδίως εάν ένας προϊστάμενος αντιληφθεί ότι κάποιος υφιστάμενος του έχει τις ικανότητες για να ολοκληρώσει μία συγκεκριμένη εργασία αλλά διστάζει, λόγω του φόβου, ότι εάν η εργασία δεν ολοκληρωθεί επιτυχώς θα αντιμετωπίσει τη δυσφορία του προϊσταμένου του. Αυτός ο φόβος κάνει τον εργαζόμενο να μην αναλαμβάνει πρωτοβουλίες και να εκτελεί απλά τις εργασίες που του αναθέτουν. Ακόμη, μέσω της παρακίνησης ενδέχεται ο προϊστάμενος να μετατρέψει έναν αδιάφορο υπάλληλο, σε ένα παραγωγικό εργαζόμενο με μεγάλη διάθεση. Το πιο σημαντικό στοιχείο είναι ότι οι προϊστάμενοι θα πρέπει να αποφύγουν να κάνουν το λάθος ότι ο κάθε εργαζόμενος παρακινείται από τα ίδια κίνητρα(14) και αυτό γιατί τα άτομα έχουν διαφορετικές αντιλήψεις, ανάγκες και προσωπικούς στόχους. Πολύ βασικό σε αυτό είναι οι προϊστάμενοι να δημιουργήσουν μια αίσθηση "κοινότητας" και να βοηθήσουν τους εργαζομένους να λειτουργούν με ένα τρόπο που υπερβαίνει τα προσωπικά συμφέροντα και τις ευθύνες, μέσω της προώθησης της διαλειτουργικής και διατμηματικής συνεργασίας. Αυτό μπορεί να αποδώσει μόνο σε ένα περιβάλλον όπου υπάρχει εμπιστοσύνη και όπου οι άνθρωποι μπορούν να βασισθούν ο ένας στη δέσμευση και κρίση του άλλου. Ο προϊστάμενος είναι αυτός που πρέπει να πείσει και να εξηγήσει τα ατομικά οφέλη του καθενός όταν εργάζονται σε μία ομάδα, όπου ο ένας θα συμπληρώνει τον άλλον και θα υπάρχει αμοιβαία κατανόηση, σωστές ανθρώπινες σχέσεις και καλό εργασιακό κλίμα. Όταν ο προϊστάμενος μπορεί και ελέγχει τα συναισθήματά του, αλλά και κατανοεί τα συναισθήματα των άλλων, τότε μπορεί να επηρεάσει τις αλλαγές και την ανάπτυξη και να υπακούσει σε πιο ρεαλιστικά κίνητρα παρακίνησης. Σύμφωνα με έρευνες, όταν ο άμεσα προϊστάμενος ανησυχεί για τους εργαζομένους του και χρησιμοποιεί αναγνώριση, σεβασμό, αυτό παράγει μία αλλαγή στη στάση των εργαζομένων που συνδέονται μαζί του και είναι πιθανό να αναπαραχθεί συνταύτιση εμπιστοσύνης και συνεργασίας. Ο Προϊστάμενος οφείλει διαμέσου της ηγετικής του συμπεριφοράς να εμπνέει τους ανθρώπους της ομάδας του για την απόκτηση μεγαλύτερης εμπιστοσύνης για τις ικανότητές τους, να αναγνωρίζει τις επιτυχίες μέσω του επαίνου και να στέκεται δίπλα στις αποτυχίες. Μία από τις βασικές δεξιότητες του προϊσταμένου είναι να μπορεί να παρακινήσει τους υφισταμένους του, ώστε να δώσουν τον καλύτερο τους εαυτό και να γίνουν το καλύτερο που μπορούν. Όταν ο εργαζόμενος γνωρίζει ότι οι επιδόσεις του θα αναγνωρισθούν, τότε αισθάνεται υψηλή ικανοποίηση. Επιπλέον, ο προϊστάμενος είναι το άτομο που μπορεί να διαδραματίσει ένα σημαντικό ρόλο στην ανάπτυξη των εργαζομένων παρέχοντας επαρκή επαναπληροφόρηση σχετικά με την απόδοση τους και τα περιθώρια βελτίωσης αυτών. Στόχος του θα πρέπει να είναι η ενίσχυση των δυνατών σημείων των εργαζομένων και η βελτιστοποίηση των αδυναμιών τους. Η επιτυχία έρχεται από αυτούς που γνωρίζουν τον εαυτό τους, τις δυνάμεις τους, τις αξίες τους και πώς να εκτελούν σωστά την εργασία τους. Σημαντικές ενέργειες απαιτούνται και από την πλευρά των εργαζομένων μέσω της συνεχούς ανάλυσης των δυνάμεων και αδυναμιών τους καθώς και της αποτίμησης των μαθησιακών τους εμπειριών. Οι παρακινούμενοι εργαζόμενοι πάντα αναζητούν ένα τρόπο να κάνουν καλύτερα τη δουλειά τους και είναι περισσότερο προσανατολισμένοι στην ποιότητα και στην παραγωγικότητα. Για να μπορέσει να εξασφαλισθεί ότι το σύνολο των εργαζομένων σε μία επιχείρηση ή οργανισμό θα καταβάλλουν συνειδητή προσπάθεια για την παροχή ποιοτικών υπηρεσιών απαιτούνται συγκεκριμένες ενέργειες από τους προϊσταμένους. Ειδικότερα, πρέπει να αφιερώνουν χρόνο ώστε να επικοινωνούν με τους υφισταμένους τους, να τους ενθαρρύνουν ώστε να φέρνουν σε πέρας το σύνολο των εργασιών που τους έχουν ανατεθεί, να αξιολογούν την απόδοση των υφισταμένων τους και τέλος να ελέγχουν γενικά την παραγωγική διαδικασία ώστε να διασφαλίζεται η επίτευξη της ποιότητας. Λόγω της θέσης εργασίας που κατέχει ο Προϊστάμενος, του ρόλου που ασκεί και της δυνατότητας να γνωρίζει καλύτερα από κάθε άλλον τις ανάγκες μάθησης των υφισταμένων του, θα πρέπει να συμβάλλει στη δημιουργία ενός κατάλληλου κλίματος καθοδήγησης. Το πώς θα καθοδηγηθούν οι υφιστάμενοι από τον προϊστάμενο εξαρτάται από το στυλ διοίκησης που ασκεί αλλά και παραγόντων όπως, η εμπειρία που διαθέτει, ο χρόνος που έχει στη διάθεσή του, η φύση του θέματος, η ωριμότητα, η εκπαίδευση των υφισταμένων, το μέγεθος της ομάδας και η ανταγωνιστικότητα του περιβάλλοντος. Πολύ βασικό σημείο, μεταξύ άλλων για την παρακίνηση των εργαζομένων από τον προϊστάμενο είναι η κατανόηση και συνειδητοποίηση πως: - Πρέπει να συμπεριφέρεται στους εργαζόμενους με σεβασμό. - Να μοιράζει πληροφορίες για το περιεχόμενο, το σχεδιασμό και τα αναμενόμενα αποτελέσματα της δουλειάς. - Τα κίνητρα δεν πρέπει να είναι κατανάγκη χρηματικά, αλλά να ανταποκρίνονται και σε ψυχολογικές ανάγκες. - Πρέπει να αναθέτει αρμοδιότητες προκαλώντας τους εργαζόμενους στη λήψη αποφάσεων και πρωτοβουλιών. - Να φροντίζει οι εκτελούμενες εργασίες να είναι ενδιαφέρουσες. 5. Πως θα δημιουργηθούν οι κατάλληλες συνθήκες για την παρακίνηση των εργαζομένων από την επιχείρηση; Σε επίπεδο επιχείρησης σχεδιάζονται συστήματα και πολιτικές που συνδέονται άμεσα με την παρακίνηση, την ικανοποίηση και τη δέσμευση των εργαζομένων, όπως οι αμοιβές, η αξιολόγηση των εργαζομένων, η εκπαίδευση και ανάπτυξη, η εσωτερική επικοινωνία και ενημέρωση. Εκτός αυτού, σε επίπεδο επιχείρησης οι αποφάσεις και οι πολιτικές διαμορφώνουν τις συνθήκες εργασίας, π.χ. ωράριο, υγιεινή και ασφάλεια, χώροι, καθώς και το γενικό εργασιακό κλίμα, όπως διαπροσωπικές σχέσεις, περιβάλλον-ατμόσφαιρα. Η Διοίκηση ενός οργανισμού ή μιας επιχείρησης οφείλει να προωθήσει την ομαδική συνεργασία, την συναδελφικότητα, μέσω της δημιουργίας κατάλληλων ομάδων εργασίας, που προϋποθέτει κοινούς στόχους και δέσμευση των εργαζομένων και να ενθαρρύνει την συμμετοχή, όχι μόνο στη διατύπωση οράματος και στόχων, αλλά και στη βελτίωση των επιχειρηματικών διαδικασιών και επιδόσεων. Η συμμετοχή καθιστά ικανούς τους ανθρώπους να εκτελούν καλά την εργασία τους, να θέλουν να μείνουν και να λένε καλά λόγια για τον οργανισμό ή την επιχείρηση. Η δέσμευση μπορεί να μην περιγράφει τα υψηλότερα επίπεδα παρακίνησης που οι άνθρωποι μπορεί να αισθάνονται και να δείχνουν στη δουλειά τους, αλλά περιλαμβάνει αληθινό πάθος για αυτή.(15) Αντίθετα, οι επιχειρήσεις οι οποίες απλώς απασχολούν εργαζόμενους δεν έχουν υψηλές πιθανότητες ανάπτυξης. Οι εργαζόμενοι θέλουν να αισθάνονται ότι ανήκουν σε έναν οργανισμό, κι αυτό είναι απόλυτα φυσιολογικό, γιατί οι άνθρωποι εκ φύσεως έχουν την ανάγκη και το αίσθημα του ανήκειν σε μία ομάδα. Πολύ σημαντικό στοιχείο αποτελεί και η διάχυση πληροφοριών με θέματα που αφορούν την ίδια την επιχείρηση, έτσι ώστε να φανεί τι περιμένει η επιχείρηση από τους εργαζομένους της καθώς και η ενθάρρυνση των προτάσεων και των πρωτοβουλιών των εργαζομένων για επίλυση προβλημάτων και η δημιουργία νέων ιδεών. Η ειλικρινής επικοινωνία αποτελεί το κλειδί στις προσπάθειες να μειωθεί η εργασιακή ανασφάλεια ανάμεσα στους εργαζομένους.(16) Μέσω της επαρκούς εκπαίδευσης και κατάρτισης, κατάλληλα σχεδιασμένης, σύμφωνα με τις ανάγκες και τους στόχους της εταιρείας, αλλά και των ιδιαίτερων αναγκών των εργαζομένων καθώς και της ενθάρρυνσης και στήριξης για βελτίωση της απόδοσης, μπορεί ο εργαζόμενος να οδηγηθεί σε περαιτέρω ανάπτυξη. Επιπλέον, σημαντικός παράγοντας για κάθε εργαζόμενο είναι η δημιουργία αισθήματος δικαιοσύνης σε σχέση με την αξιολόγηση της απόδοσης, τις αμοιβές και τις προαγωγές του. Κάθε προσπάθεια πρέπει να είναι συνεχής και οριζόντια σε όλο το εύρος των επιχειρηματικών λειτουργιών, ώστε τα αποτελέσματα να είναι διατηρήσιμα. Κάθε διαδικασία που αλλάζει κτίζεται γύρω από στόχους. Μέσα σε αυτό το πλαίσιο γίνεται αντιληπτό ότι τόσο η Διοίκηση ενός Οργανισμού ή μιας επιχείρησης όσο και ο προϊστάμενος, πρέπει να ασχοληθούν με το να προσδιορίσουν τους κατάλληλους τρόπους παρακίνησης των εργαζομένων, βοηθώντας τους να επιτύχουν τους στόχους τους μέσα από την επίτευξη των στόχων της εταιρείας, που κι αυτός κι εκείνοι υπηρετούν. Όλοι οι οργανισμοί είναι συλλογές ατόμων και τα άτομα που εργάζονται σε αυτούς καθορίζουν πόσο επιτυχής μπορεί να είναι ή να γίνει ένας οργανισμός. Η δημιουργία περιβάλλοντος όπου οι άνθρωποι ενεργοποιούνται και δεσμεύονται, απαιτεί οι οργανισμοί να δουλέψουν τόσο την εσωτερική πλευρά τους (inside), καταλαβαίνοντας τις κύριες αξίες, ενδιαφέροντα και κίνητρα τα οποία οδηγούν στο να βγάλει το άτομο τον καλύτερο του εαυτό, όσο και την εξωτερική πλευρά (outside) των εργαζομένων, δηλαδή πως τα άτομα και οι ομάδες συνεργάζονται για την εξαιρετική παρουσία του οργανισμού. 6. Συμπεράσματα Ολοκληρώνοντας, κρίνεται αναγκαίο να επισημάνουμε ότι δεν υπάρχει μία συγκεκριμένη απάντηση στην ερώτηση πώς να παρακινούμε τους εργαζομένους. Η ανθρώπινη παρακίνηση είναι εξαιρετικά περίπλοκη διαδικασία και όλες οι θεωρίες αποτελούν περισσότερο μέρος της εξήγησής της, αποτελούν όμως χρήσιμο εργαλείο για τους προϊσταμένους και τη Διοίκηση μιας επιχείρησης ή ενός Οργανισμού. Οι προτιμήσεις των εργαζομένων είναι ένας κινούμενος στόχος, αλλάζουν συνεχώς και είναι δύσκολο ένας οργανισμός να ικανοποιήσει όλους τους εργαζομένους.(17) Για να καταλάβουμε την παρακίνηση πρέπει να καταλάβουμε την ίδια την ανθρώπινη φύση, εκεί όμως βρίσκεται το πρόβλημα, διότι η ανθρώπινη φύση μπορεί να είναι απλή, αλλά και περίπλοκη συγχρόνως. Τα περισσότερα προβλήματα που εμφανίζονται στους εργασιακούς χώρους, είναι προβλήματα ανθρωπίνων σχέσεων, τα οποία δε μπορούν να απομονωθούν μόνο στα στενά πλαίσια μιας οργανωτικής δομής. Υπάρχει πλήθος παραγόντων που καθορίζουν τη συμπεριφορά ατόμων και ομάδων, όπως για παράδειγμα, οι επίσημες και ανεπίσημες σχέσεις ανάμεσα σε εργαζομένους, το στυλ διοίκησης, ο ρόλος του Κράτους και η συμβολή των Συνδικαλιστικών οργανώσεων. Ο κάθε προϊστάμενος στην προσπάθειά του να γίνει αποτελεσματικός θα πρέπει να γνωρίζει, να κατανοεί και να συνυπολογίζει αυτούς τους παράγοντες που επιδρούν στη συμπεριφορά των ατόμων. Όσο ο προϊστάμενος γίνεται αποτελεσματικός, τόσο και οι άνθρωποι του γίνονται αποτελεσματικότεροι. Η παρακίνηση στον εργασιακό χώρο είναι κεντρικό μέρος της ηγεσίας. Το κλειδί για την δημιουργία ενός αποτελεσματικού χώρου εργασίας και την παρακίνηση των εργαζομένων είναι η παροχή ποικιλίας κινήτρων προσφεύγοντας στις ανάγκες και την προσωπικότητα του κάθε ατόμου. Για να βγάλουμε το καλύτερο από τους ανθρώπους πρέπει να τους δώσουμε υπευθυνότητα να ενεργούν αυτόνομα όπου χρειάζεται, παρά να δημιουργούμε περιβάλλον ελέγχου και δυσπιστίας. Λίγοι άνθρωποι θα δουλέψουν σε πλήρη απόδοση, αλλά πολλοί θα εργασθούν περισσότερο και αποτελεσματικότερα εάν παρακινούνται να πράξουν έτσι. Οι προϊστάμενοι που είναι γνώστες των διαφορετικών θεωριών παρακίνησης είναι πιο πιθανό να επιλέξουν την σωστή θεωρία για κάθε εργαζόμενο και κατάσταση και αυτό θα έχει υψηλότερη απόδοση και πιο ικανοποιημένους εργαζομένους, ως αποτέλεσμα.(18) Η αναγνώριση της προσφοράς του κάθε εργαζομένου, εκτός από το θετικό κλίμα που δημιουργεί στον εργασιακό χώρο, συμβάλλει παράλληλα στην καλλιέργεια ενός αποδοτικού και αφοσιωμένου ανθρωπίνου δυναμικού. Τα άτομα πρέπει να δουν και να νιώσουν τα μηνύματα. Ο νέος τρόπος διοίκησης των εργαζομένων λέει ότι διοικώντας ανθρώπους, διοικείς τα αισθήματά τους. Όταν δείχνεις την αλήθεια στους ανθρώπους, αυτό επηρεάζει τα αισθήματά τους.(19) Η επικοινωνία πρέπει να είναι ευθυγραμμισμένη με τα αισθήματα, τους φόβους και τις ανησυχίες τους. Τα πρότυπα και οι αξίες των διευθυντών, των προϊσταμένων είναι αυτά που θα ενθαρρύνουν ή αποθαρρύνουν την υιοθέτηση. Οι ηγέτες των υψηλών αποδόσεων και των αξίων φήμης εταιρειών είναι γνωστοί για την "open-book" επικοινωνία τους. Όταν ανοίγουν τα κανάλια επικοινωνίας στους οργανισμούς και διαχέεται η πληροφόρηση, και η ανάμειξη σε αυτήν από τους εργαζομένους, τότε αυξάνεται η δέσμευση και η συνεισφορά νέων ιδεών και αλλαγών.(20) Σε έναν οργανισμό η Διοίκηση πρέπει να δημιουργήσει το κατάλληλο κλίμα μέσα στο οποίο ο καθένας να έχει την ευκαιρία να αναπτυχθεί και να ωριμάσει και τα άτομα να μπορούν να αυτοδιευθύνονται και να είναι δημιουργικά στην εργασία τους, όταν τους παρέχονται κατάλληλα κίνητρα. Όταν αναφερόμαστε σε κίνητρα πρέπει να εννοούμε ένα σύστημα δυναμικό που να εξελίσσεται παράλληλα με τον ανθρώπινο παράγοντα. Ένα σύστημα κινήτρων όμως δε μπορεί να εφαρμόζεται συνέχεια και να είναι πάντα αποτελεσματικό. Ο ρόλος της ηγεσίας είναι να εγκαθιδρύσει τις σωστές συνθήκες για να μπορέσει να επιτευχθεί. Η επιτυχημένη στρατηγική παρακίνησης βασίζεται στην ηγετική συμπεριφορά των προϊσταμένων, οι οποίοι κατανοούν και αναπτύσσουν εμπιστοσύνη στους εργαζομένους και οδηγούν σε μία διατηρήσιμη επιχειρησιακή απόδοση. Μία τέτοια ηγετική συμπεριφορά θα αυξήσει την επιδεξιότητα, προσαρμοστικότητα και την αίσθηση της προοπτικής και αυτά είναι τα κλειδιά για μία επιχείρηση να ακολουθήσει επιτυχή πορεία, χωρίς βέβαια να σταματήσει να επαναπαύεται κατά την διάρκεια της διαδρομής της. Η σύγχρονη διοίκηση επιδιώκει τη διαμόρφωση ενός κλίματος εργασίας, όπου όλα τα άτομα μέλη της ομάδας προσφέρουν στο επιτελούμενο έργο τον καλύτερο τους εαυτό και αξιοποιούνται από την επιχείρηση στο όριο των ξεχωριστών τους ικανοτήτων. Συνοψίζοντας, έχουμε να προσθέσουμε ότι ο ανθρώπινος παράγοντας και η αποτελεσματική παρακίνησή του προϋποθέτει: - προσεκτικό σχεδιασμό και υλοποίηση κατάλληλων πολιτικών Ανθρώπινου Δυναμικού, αλλά και - επαρκή πληροφόρηση, διαφάνεια, κατάκτηση της απαιτούμενης εμπιστοσύνης και αποδοχής στις σχέσεις των εμπλεκόμενων μερών (Διοίκηση, συλλογική εκπροσώπηση, εργαζόμενοι και στελέχη). Η στρατηγική κινήτρων θα πρέπει να αντικατοπτρίζει τον πολιτισμό ενός οργανισμού και να γίνεται ταξίδι. Η παρακίνηση είναι ένας κινούμενος στόχος, μία μη επιστημονική και δύσκολη διαδικασία. Μέσα από αυτή την μελέτη κατέληξα στο συμπέρασμα πως η παρακίνηση είναι ένας ζωντανός οργανισμός και για να μπορέσει να ενεργοποιηθεί ο εγκέφαλος της απαιτείται να αγγίξεις την καρδιά της, να νιώσεις τα συναισθήματα της και να ακούσεις τον παλμό της. 1. Steers, R.M., & Sharipo D.L., (2004), "Introduction to special topic forum. The future of work motivation theory". Academy of Management Review, Vol. 29, No. 3, 379-387. 2. Seijts G., Crim D. (2006), "What engages employees the most or, the ten C's of employee engagement", Ivey Business Journal. 3. Beach S. Dale (1975), "Personnel-The Management of people at work", Macmillan Puplishing Co Inc., New York. 4. Bonoma V. Thomas- Zaltman Gerald (1981), "Psychology for Management)), Kent Publishing Company, Boston. 5. Armstrong Michael (1997), "Personnel Management Practice", Kogan Page, Sixth Edition. 6. Guzzo A.R., (1979), "Types of rewards, cognitions, and work motivation", The Academy of Management Review, Vol. 4, No. 1, Jan 1979, pp. 75-86. 7. Pastoriza David, Arino Α. Miguel, Ricart Ε. Joan (2008), "Ethical Managerial Behaviour as an Antecedent of Organizational Social Capital", Journal of Business Ethics, Vol. 78, pp. 329-341. 8. Nelson B., (1999), "The ironies of motivation", Strategy & Leadership. Jan-Feb. 1999. pp. 26-31. 9. Mileham Patrick & Keith Spacie (1996), "Transforming Corporate Leadership", Pitman publishing, London. 10. Evans G. Martin (1970), "Leadership and motivation: A core concept". The Academy of Management Journal, vol. 13, No 1 (Mar. 1970), pp. 91-102. 11. Pastoriza David, Arino A. Miguel, Ricart E. Joan (2008), "Ethical Managerial Behaviour as an Antecedent of Organizational Social Capital", Journal of Business Ethics, Vol. 78, pp. 329-341. 12. Klark, R., & Dijk, D.V. (2007), "Motivation to lead, motivation to follow: The role of the self-regulatory focus in Leadership processes. Academy of Management Review, Vol. 32, No. 2, 500-528. 13. Osterloh Μ., Frey S.B., (2000). "Motivation, knowledge transfer and organizational forms", Organization Science, Vol. 11, No. 5, Sep-Oct., 2000, pp. 538-550. 14. Drafke W. Michael, Kossen Stan. (1998), "The Human Side of Organizations", Addison-Wesley Longman. 15. Gubman Ed (2004), "From engagement to Passion for work: The search for the missing person", Human Resource Planning, Vol. 27, Issue 3, pp. 42-46. 16. Storseth F. 2006. Changes at work and employee reactions: Organizational elements, job insecurity, and short-term stress as predictors for employee health and safety. Scandinavian Journal of Psychology, Vol. 47, pp. 541-550. 17. HP Magazine - "what workers want, discover what motivates your workforce most". April 2005, Vol. 50, No. 4, pp. 51-56. 18. Patricia Ann Castelli. (2008), "The leader as motivatorxoach and self-esteem builder. Management Research News", Vol. 31, no. 10, pp. 717-728. 19. Seijts G., Grace O' Farrell. (2003), "Engage the heart: appealing to the emotions facilitates change". Ivey Business Journal. 20. Nelson Bob (1999), "The ironies of motivation". Strategy & Leadership. Jan-Feb. 1999. pp. 26-31.